Change Management

Definition(en) von „Change Management“

In der wissenschaftlichen Literatur und medialen Berichterstattung sind diverseste Definitionen und Ausprägungen von „Change Management“ zu finden. Mit ein Grund dafür sind die vielen synonym verwendeten Begrifflichkeiten, wie Veränderung, Wandel oder Organisationsentwicklung.

Beschäftigt man sich gezielt mit der Terminologie „Change Management“ subsummieren Autoren verschiedene Kontexte darunter.

Change Management wird oftmals als grundlegende Kultur- & Verhaltensänderung in einer Organisation verstanden.

Gouillart und Kelly charakterisieren im Jahr 1995 Change Management als „die bewusste Gestaltung von Veränderungsobjekten, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht. Veränderungsmanagement fokussiert sich eher auf den Weg als auf den konkreten Inhalt.“

Reiß, von Rosenstil und Hofmann, bezeichnen alle Ansätze des Change Management mit dem zentralen Anliegen, die „Infrastruktur für Veränderungen zu schaffen. Nicht die Erfindung einer Veränderungsidee selbst bildet den Dreh- und Angelpunkt des Change Managements, sondern die Bereitstellung einer positiven Umgebung für diese neuen Ideen.“

Lauer sagt, Change Management beschäftigt sich mit der optimalen Ausgestaltung des Pfades vom Startpunkt zum Ziel. Dabei umfasst Change Management weder die inhaltliche Definition des Ziels selbst, noch die Entwicklung von Methoden, um Ziele respektive die Unternehmensstrategie abzuleiten. Der Fokus liegt auf der Gestaltung des Wegs zum Ziel und nicht in der Anwendung von Tools und Verhaltensweisen der strategischen Zielplanung. Change Management bezeichnet daher die optimale Anpassung an die Umwelt und ist vor allem als nach innen adressierte Veränderung, also an die Mitglieder der wandelnden Organisation, zu interpretieren.

Andererseits wird Change Management teilweise auch als Methodenkoffer verstanden.

So schreibt Kundinger: „Change Management unterstützt Veränderungsprozesse im Unternehmen, indem es diese systematisch, phasenorientiert sowie mithilfe geeigneter Methoden begleitet und deren nachhaltige Umsetzung sicherstellt. Dabei orientiert es sich problemlösend sowohl an den Unternehmenszielen als auch den Bezugsgruppen der Veränderung.“

Einfluss von Change in der Organisation

Wie anhand der verschiedenen Perspektiven zu erkennen ist, lässt sich keine einheitliche Erklärung für Change Management finden. Jedoch ergeben sich viele Überschneidungen innerhalb der Definitionen, was zu dem Ergebnis führt, dass es immer individuell an der jeweiligen Organisation liegt, wie Change Management zur Entfaltung kommt. Je tiefer man sich in das Thema hineinarbeitet, desto mehr ist zu erkennen, dass in Unternehmen drei Dimensionen („die Motoren des Wandels“) existieren, die maßgeblich von Change Management getrieben bzw. betroffen sind.

Insgesamt geht es im Change Management immer darum, die Zusammenhänge dieser 3 Dimensionen innerhalb der Organisation optimal auszubalancieren. Change Manager/Leader müssen eine Sensibilität dafür haben, dass sich jede Aktivität innerhalb einer Dimension auf die beiden anderen auswirkt.

Ziele des Change Management

„The purpose of every change is to increase the organization´s effectiveness or even to ensure its survival.” Das bedeutet, dass das Ziel jeder Aktivität im Rahmen des Change Management die Erhöhung der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit des Unternehmens ist. Die nachfolgende Darstellung konkretisiert diese Ziele in der Organisation, um so einen vorgegebenen, ergebnisorientierten Endzustand zu erreichen.

Ansätze zur Umsetzung von Change (Change Management Tools)

3-Phasen Modell nach Lewin

Um das Phänomen Change Management zu erklären, haben sich im Laufe der Zeit einige betriebswirtschaftliche Modelle herausgebildet. Zu Beginn des Change Management hat Kurt Lewin daher in einem 3-Phasen Modell versucht, Organisationsentwicklung und Change Management verständlich darzulegen.

Phase 1: Auftauphase oder Unfreezing

In der Unfreezing-Phase werden alte, verfestigte Strukturen und Verhaltensweisen langsam aufgetaut. Es wird die Grundlage geschaffen, damit sich Organisation und Menschen wirkungsvoll verändern können.

Phase 2: Veränderungsphase oder Change

Die zweite Phase des Modells beinhaltet die eigentliche Veränderung (moving/change), die eine aktive Beteiligung aller Organisationsmitglieder erfordert. Struktur, Kommunikation und Verhalten in der Organisation wird neu geordnet und an die neuen Ziele/Veränderungsziele angepasst. Wichtig ist, diese Phase nicht zu schnell abzuschließen. Vor allem für die Menschen ist der Veränderungsprozess belastend. Sie müssen Zeit und Raum bekommen, sich mit der Veränderung auseinanderzusetzen, sich zu orientieren und in die alltäglichen Gewohnheiten zu überführen.

Phase 3: Gefrierphase oder Refreezing

Sind die passenden neuen Strukturen gefunden, werden diese in die dritte Phase übernommen. Die Veränderungen werden durch Stabilisierung und Integration innerhalb der Organisation verankert und schrittweise zur Normalität. Die Mitarbeiter sollten in diesem Schritt gezielt mit Trainings unterstützt werden, um im neuen Umfeld schnell produktiv und motiviert arbeiten zu können.

8-Stufen Prozess nach Kotter

Kotters Ansatz, Change Management zu erklären, stützt sich auf der Annahme, dass sich Organisationen in der heutigen Welt unter einem ständigen Anpassungsdruck befinden. Veränderungen sind aus diesem Grund ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens, um Risiken zu vermeiden und Chancen zu nutzen. Daraus soll sich ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil einstellen.

Die zentrale Herausforderung dieses acht-stufigen Prozesses ist, das Verhalten der Organisationsmitglieder zu verändern. Dabei fokussiert sich der Prozess einerseits auf das Denken und andererseits auf die Gefühle und Emotionen der Menschen.

Um „Kopf und Herz“ der Menschen in Einklang mit Veränderung zu bringen, entwickelte Kotter im Buch Leading Change zwei Verhaltensansätze zur erfolgreichen Umsetzung von Change:

1.     Sinnvoller Wandel läuft in einem mehrstufigen Prozess ab.

2.     Steuerung und Kontrolle muss durch Führungskräfte erfolgen, damit der Prozess effizient umgesetzt werden kann.

Der Prozess läuft wie folgt ab:

Dieser Ablauf muss von allen Change-Beteiligten beachtet und absolviert werden, damit der Wandel erfolgreich gestaltet werden kann. Ein Überspringen von Stufen ist in diesem Fall kein Anzeichen von schnellem Fortschritt, sondern von fehlerhafter Interpretation beziehungsweise Vernachlässigung wichtiger Prozessbestandteile und schafft nur eine Illusion rasanten Vorankommens. Es gilt stets zu beachten, dass Veränderungen immer einer gewissen Zeitspanne unterliegen. Wird diese allerdings zu kurz angesetzt, ist ein Scheitern der Vorhaben vorprogrammiert, denn weder ein Mensch noch eine Organisation kann einen Marathon im Sprint absolvieren.

Fazit

Veränderungen zu managen und profitabel umzusetzen, ist eine der Königsdisziplinen in der Unternehmensentwicklung. Wichtig dabei ist, den Change nicht nur rational auf prozessualer und struktureller Ebene zu betrachten, sondern insbesondere die emotionale und zwischenmenschliche Ebene zu berücksichtigen. Wirkungsvolles Change Management zeichnet sich dadurch aus, das Spannungsfeld zwischen Strategie, Prozessen, Ressourcen, Kultur und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ganzheitlich auszutarieren.

Quellen

Bartscher, Thomas / Stöckl, Juliane (2011); Veränderungen erfolgreich managen – Ein Handbuch für Change Manager und Interne Berater; Haufe Gruppe; Freiburg/Berlin/München

Biesalski, Alexander / Miklis, Markus (2021); Veränderungsprozesse mit der Marke erfolgreich gestalten (https://www.biesalski-company.com/wp-content/uploads/2021/10/211005_transfer_03-21_Change-by-Brand_Biesalski-Miklis.pdf); Transfer Zeitschrift für Kommunikation und Markenmanagement; Deutsche Werbewissenschaftliche Gesellschaft e. V.; Wiesbaden

Brown, Donald / Harvey, Donald (2006); An Experiential Approach to Organization Development; Pearson Prentice Hall; New Jersey

Gouillart, Francis / Kelly, James (1995); Transforming the organization; McGraw-Hill; New York

Kotter, John (1995); Leading Change – Why Transformation Efforts Fail; 1. Auflage; Harvard Business Review Press; Boston

Kotter, John / Cohen, Dan (2005); The Heart of Change Field Guide: Tools and Tactics for Leading Change in your organization; Harvard Business Review Press; Boston

Kundinger, Peter (2007); Die interne Revision als Change Agent: Veränderungen anstoßen und erfolgreich umsetzen; 1. Auflage; Erich Schmidt Verlag; Berlin

Lauer, Thomas (2010); Change Management – Grundlagen und Erfolgsfaktoren; Springer Gabler Verlag; Berlin/Heidelberg

Reiß, Michael / von Rosenstiel, Lutz / Hofmann, Laila (1997); Change Management – Den Wandel erfolgreich gestalten; Schäffer-Poeschel Verlag; Stuttgart

Steinle, Claus / Eggers, Bernd / Ahlers, Friedel (2008); Change Management – Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen; Rainer Hampp Verlag; München/Mering

 

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