Neue Spielregeln in der Industriekommunikation: Was kommt, was bleibt?

Die Spielregeln in der Industriekommunikation haben sich verändert. Wer heute im Management-Meeting Budgets verteidigt, braucht mehr als gute Argumente. Er braucht Zahlen. „Die Frage, was bringt uns das eigentlich, wird einfach immer häufiger gestellt“, sagt Lena Wouters, Head of Brand & Communications Strategy bei Körber.

Das Unternehmen hat darauf früh Antworten gefunden und gehört heute zu den Vorreitern datenbasierter, KI-gestützter Kommunikation in Deutschland. Was sich verändert, was bleibt und was andere Kommunikationsteams daraus lernen können, zeigt ein Blick in die Praxis. 

Was sich in den letzten zwei bis drei Jahren verändert hat, bringt Lena Wouters auf den Punkt: „Der Erfolg von Kommunikation muss heute noch stärker belegt werden, nicht nur nach außen, sondern auch intern, gegenüber der Vorstandsebene und weiteren Stakeholdern.“ Und das gelingt nur, wenn das Team selbst datenversiert denkt und handelt. Welche Fähigkeiten die neuen Spielregeln in der Industriekommunikation konkret erfordern, hat Körber nicht nur diskutiert, sondern bereits in den Arbeitsalltag übersetzt.

Skills, die jetzt zählen

Datenkompetenz, KI-Souveränität und strategische Beratungskompetenz — das sind drei Kernfähigkeiten, die Kommunikatorinnen und Kommunikatoren in der Industrie heute brauchen. Hinzu kommen das Grundverständnis für das Geschäft gepaart mit der Fähigkeit, Experten im Unternehmen zu identifizieren, die das Potenzial haben, als „Thought Leader“ das Unternehmen glaubhaft zu positionieren. Wouters benennt sie nicht als Zukunftsvision, sondern als gelebte Anforderung in ihrem Alltag bei Körber.

 

Datenkompetenz steht an erster Stelle. Nicht im Sinne von Data Science, sondern im Sinne von Grundverständnis: Was sehe ich in einem Dashboard? Was bedeutet eine Kennzahl im Kontext der Kommunikationsstrategie? Welche Schlüsse lassen sich daraus ziehen? „Jeder im Team muss ein Grundverständnis mitbringen, was er oder sie da überhaupt sieht“, sagt Wouters. Gleichzeitig helfen KI-Assistenten dabei, Barrieren abzubauen: Wer mit einem Dashboard interagieren und fragen kann, wie die Kommunikation im letzten Monat gelaufen ist, bekommt eine strukturierte Antwort, ohne sich jeden Datenpunkt einzeln anschauen zu müssen.

Darauf aufbauend braucht es KI-Souveränität. Damit ist nicht gemeint, jedem Trend hinterherzujagen und jedes Tool zu kennen. Es geht darum, die Wertschöpfungskette zu verstehen: Wo hilft KI wirklich? Welche Aufgabe lässt sich sinnvoll automatisieren, welche nicht? Wouters formuliert es so: „Es geht darum zu verstehen, welche Tools uns tatsächlich voranbringen und welchen Mehrwert sie konkret liefern.“ Körber hat die Phase des Ausprobierens hinter sich gelassen und konzentriert sich auf nachweisbare Ergebnisse.

Die dritte Kompetenz ist die, die am stärksten unterschätzt wird: Laut Wouters ist es die strategische Beratungs- und Einordnungskompetenz. Je mehr KI-generierter Content im Umlauf ist und je stärker Unternehmensbereiche eigenständig kommunizieren, desto wichtiger wird die Fähigkeit des Kommunikationsteams, Inhalte strategisch zu bewerten und einzuordnen: Passt das zur Tonalität? Entspricht das der Kommunikationsstrategie? Stärkt das die Marke oder verwässert es sie? Wouters nennt das die interne Beratungs- und Übersetzerfunktion. Sie wächst, weil die Komplexität wächst und die reine Erstellung von Inhalten einfacher und für jeden zugänglich ist.

Datenkultur ist keine Frage von Tools

Diese Kompetenzen entstehen nicht durch die Einführung eines Dashboards. Wouters beschreibt drei Dimensionen, die zusammenspielen müssen: Mensch, Technologie und Organisation. Und sie zeigen, dass die neuen Spielregeln in der Industriekommunikation nicht nur ein Skill-Thema sind, sondern vor allem eine Kulturfrage.

Bei Körber hat die Organisation früh die Weichen gestellt. Vor zwei bis drei Jahren starteten unternehmensweite Workshops, in denen ein internes KI- und Technologieteam gemeinsam mit allen Funktionen, von Legal über HR bis Kommunikation, konkrete Use Cases identifiziert hat. Nicht als Einzelprojekte, sondern als koordinierte Initiative. „Viele Themen finden funktionsübergreifend statt. Da war das wirklich eine Win-Win-Situation“, sagt Wouters. Das Ergebnis: Keine Abteilung musste das Rad neu erfinden. Aus bereichsübergreifenden Workshops entstanden Pilotprojekte, die bis heute in fortgeschrittener Entwicklung sind, rein intern gestemmt, ohne externe Ressourcen.

Was das im Alltag bedeutet: wöchentliche Redaktionskonferenzen mit einem festen Analytics-Anteil, Offenheit für neue Tools als gelebte Haltung und ein Team, das Entdeckungen aktiv teilt. „Ich habe gerade etwas Interessantes entdeckt“ ist bei Körber kein Smalltalk, sondern Teil der Arbeitskultur.

Und noch etwas: Veränderungskompetenz. „Niemand kann heute mit Sicherheit sagen, was in zwei Jahren Standard sein wird. Aber genau das macht dieses Feld so interessant“, sagt Wouters. Diese Offenheit lässt sich nicht verordnen. Aber sie lässt sich vorleben, und das tut Körbers Kommunikationsteam konsequent.

KI in der Praxis: Was Körber heute schon macht

Theorie ist das eine. Was Körbers Kommunikationsteam in der Praxis umsetzt, ist bemerkenswert konkret. Die folgenden Beispiele zeigen, wie KI-Agenten nicht als Experiment, sondern als fester Bestandteil des Kommunikationsworkflows eingesetzt werden.

Thought Leadership Agent. Körber führt regelmäßig interne Interviews mit Fachexpertinnen und Fachexperten. Daraus eine starke Geschichte zu machen, war früher ein aufwendiger Prozess, der erhebliche Kapazitäten und externe Ressourcen erforderte. Heute hilft ein spezialisierter KI-Agent: Er kennt den gewünschten Stil, die Tonalität und die Themenebene. Er produziert Awareness-Inhalte, die nicht über Produkte sprechen, sondern über Technologien, Zusammenhänge und Haltung. Und die Experten hinter der Lösung. „Das machen wir jetzt wieder in-house“, sagt Wouters. Was früher an Kapazitätsgrenzen scheiterte, ist heute im Team abbildbar.

Markenkonsistenz-Agent. Texte und Assets können direkt mit dem Agenten geteilt werden. Er prüft: Stimmt die Tonalität? Ist die Visual Identity korrekt? Passt das zu den Markenrichtlinien? Gleichzeitig beantwortet er Fragen wie „Wo finde ich Template X?“ und entlastet damit das Markenteam von Routineanfragen. Der Agent ist aus einem internen Workshop entstanden, damals intern „Love Brand“ genannt, und befindet sich aktuell in einer fortgeschrittenen Pilotphase.

Press Officer US. Für die Presse- und Medienarbeit in Nordamerika, einer der Kernmärkte für Körber, hat Wouters einen spezialisierten Agenten aufgebaut, der Interviewvorbereitungen übernimmt: Er kennt Körbers Kernbotschaften, die Unterschiede zwischen Fachjournalisten und Wirtschaftsjournalisten sowie die Gepflogenheiten großer US-Medien. Er liefert Vorbereitungspapiere und Gesprächstipps als strukturierten ersten Entwurf, der anschließend menschlich verfeinert wird.

Reputation hat einen Wert — und der ist messbar

Neben den operativen KI-Anwendungen hat Körbers Kommunikationsteam eine strategisch wichtige Entscheidung getroffen: die Einführung eines ISO-zertifizierten Markenwerts als zentrale KPI. Gemeinsam mit dem Reputationsscore bildet sie die Grundlage für die Kommunikationsstrategie und für das Reporting ans Management.

Das klingt nach Selbstverständlichkeit, ist es aber nicht. Wouters beschreibt, wie viele Anläufe es gebraucht hat, bis eine Methodik gefunden war, die wirklich überzeugt. „Wir haben verschiedene Ansätze geprüft und waren am Ende nicht überzeugt, aus verschiedenen Gründen.“ Zu geringe Fallzahlen, fragwürdige Erhebungsmethoden, fehlende Vergleichbarkeit. Die ISO-Zertifizierung hat das geändert: Sie schafft Glaubwürdigkeit, auch gegenüber dem Management. „Eine nach ISO-Standard zertifizierte Kennzahl gibt dem Thema die Substanz, die es im Management-Dialog braucht.“

Konkret bedeutet das: Körber verfolgt das Ziel, mit dem Reputationswert dauerhaft über dem Durchschnitt der eigenen Peer Group zu liegen. Das Ergebnis wird quartalsweise berichtet, in einem bewusst schlanken Format. Kein umfangreiches Reporting, sondern klare KPIs für Marke, Medienarbeit, digitale und interne Kommunikation.

Was das ermöglicht: Körber kann zeigen, wie jedes Quartal auf die Gesamtziele einzahlt. Und die Teamleitung kann erklären, warum Thought-Leadership-Artikel, Pressearbeit und Reputationsaufbau keine weichen Faktoren sind, sondern messbare Beiträge zur Unternehmensstrategie.

Das Kommunikations-Cockpit: Zielbild für die nächsten 12 Monate

Die Tools sind da. Ideen für weitere automatisierte Abläufe auch. Was fehlt, ist die Integration. Wouters beschreibt das nächste Ziel klar: „Die nächste Stufe ist, diese verschiedenen Stränge stärker zu integrieren und wirklich End-to-End-Workflows zu ermöglichen.“ Ein Cockpit, in dem Daten, KI-Agenten und Analytics auf einer gemeinsamen Basis zusammenlaufen und direkt in Handlungsempfehlungen übersetzt werden. Heute passiert das noch in einzelnen Arbeitsschritten auf verschiedenen Oberflächen.

Welche Technologie sich durchsetzen wird, ist offen. Wouters‘ These dazu ist eindeutig: „Wer am Ende eine wirklich integrierte Lösung anbieten kann, die einfach zu bedienen ist und echten Mehrwert liefert, wird sich durchsetzen.“ Das ist keine Produktfrage, sondern eine strategische Weichenstellung für die gesamte Branche.

Was bleibt, trotz allem

Bei aller Automatisierung bleibt eine Frage zentral: Was darf nicht delegiert werden?

Wouters Antwort ist eindeutig. Glaubwürdigkeit und Authentizität entstehen durch Menschen, nicht durch Maschinen. KI kann einen guten ersten Entwurf liefern. Aber ob er zur Marke passt, die Zielgruppe anspricht und aus dem Einheitsbrei heraussticht, das entscheidet am Ende ein Mensch. „Ich brauche die Fähigkeit zu sagen: Ich drehe das jetzt noch mal. Ich mache es origineller. Ich mache es glaubwürdiger.“

Und noch etwas: Kommunikatorinnen und Kommunikatoren müssen die richtigen Personen in der Organisation kennen und finden. KI kann keine Begegnung am Messestand ersetzen, aus der eine starke Geschichte wird. „Kommunikatoren werden auch künftig gebraucht, um Persönlichkeiten und Expertise in der Organisation zu entdecken und sichtbar zu machen. Das ist eine Fähigkeit, die keine KI übernehmen kann“, sagt Wouters.

Mut gehört dazu. Der Mut, eine Haltung einzunehmen. Kante zu zeigen. Nicht im Einheitsbrei zu verschwinden, nur weil KI-Content überall verfügbar ist. Das ist kein Widerspruch zur Technologie. Es ist die Voraussetzung dafür, dass Technologie wirklich wirkt.

 

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