Agilität als Gamechanger
In einer sich dynamisch verändernden Geschäftswelt wird Agilität zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Klassische Projektmanagement-Methoden stoßen vor allem dann an ihre Grenzen, wenn Anforderungen sich kurzfristig ändern oder komplexe Problemstellungen abteilungsübergreifend eine flexible Lösungsfindung erfordern.
Im Interview spricht Kerstin Löffler über ihre Erfahrungen und Tipps zum agilen Projektmanagement!
Kerstin Löffler
B2B-Marketing-Expertin, Speakerin, Autorin und Dozentin
Nach dem Studium „Internationales Marketing“ an der DHBW Ravensburg startete Kerstin Löffler ihre Karriere bei der J. Schmalz GmbH. Es folgten Führungspositionen im Marketing bei Endress+Hauser und Faller Packaging, wo sie zuletzt als Vice President Marketing, Corporate Communications & ESG tätig war. Aktuell ist sie als Speakerin, Autorin und Dozentin aktiv und bringt ihre Expertise in Marketing, Transformation und ESG in Vorträge und Publikationen ein.
bvik: Das Buzzword „Agilität“ kursiert schon länger auch in Marketingkreisen. Was macht für Sie agiles Arbeiten konkret aus? Was macht den Unterschied zu herkömmlichen Strukturen?
Kerstin Löffler: Agiles Arbeiten bedeutet für mich vor allem eines: den Fokus auf den Kundennutzen zu schärfen und in kurzen Iterationen sichtbar Mehrwert zu schaffen. Im Gegensatz zu klassischen, linear geplanten Projekten ermöglichen agile Strukturen eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Transparenz – sowohl im Team als auch gegenüber Stakeholdern.
Ein wesentlicher Unterschied liegt im Mindset: weg von Silodenken, hin zu crossfunktionaler Zusammenarbeit. Es geht nicht nur um Methoden wie Scrum oder Kanban, sondern um eine Kultur des Lernens, des Feedbacks und der kontinuierlichen Verbesserung.
Welche Projekte sind für die Umsetzung mit agilen Methoden prädestiniert?
Projekte mit hoher Komplexität, vielen Unbekannten oder engem Bezug zum Kunden sind besonders geeignet – also überall dort, wo klassische Planung an ihre Grenzen stößt.
Wir haben erste agile Erfahrungen beim Customizing unseres CRM-Systems gesammelt und diese Arbeitsweise dann auf weitere Themen ausgeweitet – etwa auf die Entwicklung eines eLearning-Konzepts und die Auswahl der passenden Plattform, den Aufbau eines neuen Intranets oder unser Employer Branding, das stark von iterativem Vorgehen mit kurzen Feedbackzyklen profitiert.
Ein besonders wirkungsvoller Anwendungsfall ist unser Product Innovation Process (PIP): Hier nutzen wir eine agile Methoden-Toolbox für die Entwicklung und Weiterentwicklung von Ideen bis zur Marktreife. Und auch bei der Entwicklung gemeinsamer OKRs (Objectives and Key Results = Beschreibung von Zielen und messbaren Schlüsselergebnissen) für Vertrieb und Marketing haben wir auf agile Prinzipien gesetzt – mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis, mehr Transparenz und eine bessere Ausrichtung über Bereichsgrenzen hinweg zu schaffen.
Was sind Ihre fünf wichtigsten Learnings nach der Umsetzung einer Vielzahl von agilen Projekten?
1. Agilität ist kein Ziel, sondern ein Weg. Sie entfaltet ihre Wirkung über die Zeit – durch ständiges Lernen und Anpassen.
2. Klarer Purpose schlägt Methode. Ohne ein gemeinsames Ziel bleibt Agilität nur Fassade.
3. Wirkliche Veränderung braucht Unterstützung von oben. Leadership muss den Rahmen setzen und Vertrauen schenken.
4. Kommunikation ist der Schlüssel. Besonders in Transformationsprozessen hilft ein agiles Kommunikationsdesign enorm.
5. Starten, lernen, anpassen. Perfektion am Anfang ist nicht nötig – Mut zur ersten Iteration zählt.
Mit welchen Argumenten überzeugt man sein Team und die Geschäftsführung von der Einführung agiler Strategien?
Die besten Argumente sind konkrete Erfolge und spürbare Erleichterungen im Alltag. Ein gut strukturiertes Backlog, schnellere Ergebnisse und bessere Zusammenarbeit überzeugen oft mehr als jede Theorie.
Ein bewährter Weg ist es, mit Leuchtturmprojekten zu starten – idealerweise mit motivierten, „willigen“ Personen, die offen für neue Arbeitsweisen sind. So lässt sich ein Early-Adopter-Effekt erzeugen: Diese Teams strahlen in die Organisation hinein und erzeugen Aufmerksamkeit und Vertrauen – gerade bei Skeptiker*innen.
Wichtig ist, beide Seiten mitzudenken: Während das Team vor allem Sicherheit und Klarheit im Prozess sucht, erwartet die Geschäftsführung Transparenz, Steuerbarkeit und messbaren Impact.
Welche Stolperfallen sollte man vorher kennen und wie vermeidet man sie am besten?
Ein häufiger Fehler ist es, Agilität nur als Methodenkoffer zu betrachten – ohne kulturelle Verankerung. Wer lediglich Daily Standups einführt, verändert noch keine Organisation.
Wichtig ist auch, sich bewusst zu machen: Agilität ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Die Einführung agiler Prinzipien braucht Zeit, Geduld und kontinuierliche Kommunikation. Es geht darum, Schritt für Schritt zu lernen – und nicht alles auf einmal verändern zu wollen.
Klarheit über Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege hilft, Unsicherheiten im Team zu vermeiden – insbesondere in der Übergangsphase. Was sich bewährt hat: Erwartungen offen ansprechen, Raum für Reflexion schaffen und regelmäßig gemeinsam justieren.
Welche Kompetenzen braucht eine Organisation, um mit Scrum als agiles Framework erfolgreich zu arbeiten?
Neben methodischem Wissen sind vor allem sogenannte Future Skills entscheidend: Selbstorganisation, Feedbackfähigkeit, lösungsorientiertes Denken und Offenheit für Neues. Scrum bringt zudem eine neue Rollenlogik mit sich – der Product Owner muss Prioritäten klar definieren können, das Team braucht ein gemeinsames Verständnis von Qualität, und der Scrum Master sollte als Enabler agieren, nicht als Kontrolleur.
In der Praxis hat sich gezeigt: Wenn man die Menschen befähigt und ihnen echte Verantwortung überträgt, wächst das Commitment ganz von selbst.
Warum ist Agilität im Marketing für Sie ein Gamechanger? Wie verändert sie Organisationen?
Marketing ist oft das „Seismographen-Team“ einer Organisation – nah am Markt, nah am Kunden. Agilität hilft dabei, diese Signale schneller zu verarbeiten und unmittelbar in Maßnahmen zu überführen.
Aus meiner Erfahrung verändert Agilität die Rolle des Marketings grundlegend: weg vom reinen Dienstleister hin zum strategischen Impulsgeber. Bei Faller Packaging war das der Ausgangspunkt für die Transformation hin zu einer integrierten Marktbearbeitung. Marketing, Vertrieb und Business Development wurden in crossfunktionale Teams und über OKRs zusammengeführt – mit klaren gemeinsamen Zielen und hoher Transparenz.
Diese Art der Zusammenarbeit zeigt, welches Potenzial in agilen Arbeitsweisen steckt – gerade wenn es darum geht, Silos aufzubrechen, den Kundennutzen in den Mittelpunkt zu stellen und gemeinsam schneller zu lernen.
bvik-Praxispaper „Agilität als Gamechanger – Projektmanagement im Marketing mit Scrum.”
Im Whitepaper zeigt Kerstin Löffler am Best Practice „Customizing CRM“ bei Faller Packaging, warum agile Methoden zum Schlüssel für die erfolgreiche Umsetzung wurden und wie Scrum als Framework für die Umsetzung funktioniert.
Success Story „Organisation von Employer Branding mit agilen Methoden bei Faller Packaging“
Wie ein agiles Framework in der Praxis erfolgreich zur Anwendung gekommen ist, erläutert die Marketing-Expertin Kerstin Löffler anhand der vorliegenden Success Story.
Weiterbildung: Agilität als Gamechanger
Lernen Sie Scrum für agiles Projektmanagement praxisnah kennen: Von der ersten Idee und der Arbeit mit dem Backlog über die Sprint-Planung bis hin zur Auswertung und Optimierung. Mit Live-Tests, echten Praxis-Cases (u. a. Faller Packaging) und aktuellen Forschungserkenntnissen.
