Neue Märkte ohne Referenzen erschließen: Account-based Marketing in der Praxis

Neuer Markt, keine Referenzen, keine Anfragen: Diese Situation kennen viele Industrieunternehmen, deren Stammmarkt schwächelt. Das Problem ist selten die Reichweite allein. Es fehlen Relevanz und Vertrauen. Genau hier setzt Account-based Marketing (ABM) an: Es baut beides gezielt bei den passenden Zielunternehmen auf.

Warum der Funnel im neuen Markt leer bleibt

Klassisches Leadmanagement setzt voraus, dass Nachfrage vorhanden ist: Interessierte suchen, finden einen Fachbeitrag, laden ein Whitepaper herunter und landen im CRM. Im Stammmarkt funktioniert das oft, weil Name und Referenzen bekannt sind.

Im neuen Segment recherchieren Verantwortliche aus Einkauf und Technik heute weitgehend selbstständig, bevor sie überhaupt mit einem Anbieter sprechen – zunehmend auch mithilfe von KI. Statt zehn Websites zu vergleichen, fragen sie ChatGPT, Copilot oder Gemini nach passenden Lieferanten und lassen sich Optionen gegenüberstellen. Diese Gespräche bleiben in der Website-Analyse unsichtbar und vergrößern den sogenannten Dark Funnel – den Teil der Kaufreise, den kein CRM erfasst. Eine Analyse von Brandlight zeigt, wie stark KI-Assistenten diese Recherche inzwischen prägen (Uri Gafni: „The New Dark Funnel. How LLMs Are Hiding Your Customers’ Journey“, Brandlight, 31. März 2025).

Für Anbieter, die im neuen Markt noch unbekannt sind, ist das ein Nachteil. Wer weder sichtbar noch als relevant wahrgenommen wird, taucht in Suchergebnissen und KI-Antworten kaum auf. Gute Inhalte und Erwähnungen in Fachmedien können das ändern, wirken aber nur langsam. Deshalb reicht es nicht, allein auf Inbound zu setzen.

Erst die Liste, dann die Kampagne

ABM kehrt die Logik um: Statt auf Anfragen zu warten, wählt das Unternehmen gezielt aus, wen es gewinnen will. Aus einem breiten Markt wird eine konkrete Liste: etwa von 50.000 Industrieanlagen in Europa zu 2.000 Lebensmittelwerken in der DACH-Region – und schließlich zu 150 Zielunternehmen, die in den nächsten zwölf Monaten realistisch erreichbar sind.

Ausgangspunkt ist das Profil des idealen Kunden. Branche, Größe und Region genügen nicht. Entscheidend ist, warum bestehende Kunden kaufen und welches Problem das Produkt tatsächlich löst. Dasselbe Problem findet sich oft auch in anderen Branchen und kann dort ein neues Marktsegment eröffnen.

Signale bestimmen die Reihenfolge

150 Unternehmen gleichzeitig anzusprechen, überfordert jedes Team. Signale helfen, die Liste zu priorisieren: Eine passende Stellenanzeige, ein angekündigter Neubau, eine öffentliche Ausschreibung oder ein neues Regelwerk weisen oft am besten darauf hin, dass gerade Bedarf entsteht. KI beschleunigt die Suche deutlich; Marketing und Vertrieb müssen jedoch selbst beurteilen, ob ein Signal relevant ist.

Dabei gilt es, Bedarf und Interaktion zu trennen. Ein Werkneubau oder eine Ausschreibung zeigt Bedarf im Unternehmen. Ein Websitebesuch, ein Klick oder eine angenommene Vernetzung zeigt zunächst nur Interaktion, keine Kaufabsicht. Kaufabsicht zeigt sich erst, wenn jemand ein Angebot, einen Termin oder ein Pilotprojekt anfragt. Ein anonymer Websitebesuch lässt zudem höchstens Rückschlüsse auf das Unternehmen, nicht auf die Person zu. Tracking und Kontaktaufnahme müssen DSGVO und Wettbewerbsrecht entsprechen.

Bewertet werden die Zielunternehmen nach Potenzial, Passung, Timing und Erreichbarkeit. Potenzial und Passung zählen am stärksten; daraus ergeben sich A-, B- und C-Accounts.

 

[Grafik: Scoring-Tabelle mit Gewichtung und Tiering]

Vom One-to-Many bis zum One-to-One

Nicht jeder Account rechtfertigt den gleichen Aufwand. Welcher ABM-Ansatz passt, entscheidet vor allem der Kundenwert.

Für wenige Top-Accounts mit hohem Potenzial eignet sich One-to-One: Botschaft, Inhalte und Aktionen werden auf ein einzelnes Unternehmen zugeschnitten. Der Aufwand lohnt sich etwa bei einem Auftrag im sechsstelligen Bereich. Ähnliche Unternehmen mit vergleichbaren Herausforderungen lassen sich als One-to-Few im Cluster ansprechen – zugeschnitten auf die Gruppe statt auf jede einzelne Firma. Für Hunderte Accounts eignet sich One-to-Many: Technik und Automatisierung schaffen Reichweite, die Personalisierung bleibt bewusst schlank.

Meist werden die Varianten kombiniert: A-Accounts erhalten One-to-One, B-Accounts eine Cluster-Kampagne und die übrigen One-to-Many. LinkedIn funktioniert auf allen Ebenen – vom persönlichen Kontakt bis zur zielgenauen Anzeige. KI ermöglicht heute zudem eine überraschend persönliche Ansprache auch bei vielen Accounts.

Wer im Zielunternehmen mitentscheidet

In der Industrie entscheidet selten eine Person allein. Die Produktion will mehr Output, der Einkauf niedrigere Gesamtkosten. Die IT möchte Integrationsrisiken vermeiden, die Geschäftsführung fragt nach dem Return. Jede Rolle hat eigene Ziele und Risiken.

Auch der Einkauf nutzt inzwischen KI: Er lässt Preise vergleichen, Alternativen auflisten und Lieferantenrisiken zusammenfassen, bevor er das erste Angebot überhaupt liest. Wer hier mit Prospektsprache auftritt, hat bereits verloren. Gefragt sind Zahlen, die einer kritischen Prüfung standhalten.

Eine Übersicht je Rolle mit Ziel, Risiko, Messgröße und geeignetem Erstkanal schafft Klarheit. Bei A-Accounts sollten mindestens zwei Rollen aktiv im Gespräch sein. So hängt das Vorhaben nicht an einem einzelnen Kontakt, der im ungünstigsten Fall gerade dann die Stelle wechselt.

 

[Grafik: Buying-Group-Map]

Beweis ohne Referenz

Hier liegt der eigentliche Engpass: Im Stammmarkt öffnet ein bekannter Kundenname die Tür. Im neuen Segment folgt sofort die Frage, wo die Lösung bereits funktioniert hat. Darauf braucht es eine überzeugende Antwort – auch ohne Referenz.

Ein Ansatz ist der Vergleich mit einer Nachbarbranche, in der sich dasselbe Problem bereits lösen ließ. Auch eine nachvollziehbare Rechnung zu Gesamtkosten oder Amortisation schafft Vertrauen. Am stärksten senkt ein kleiner, risikoarmer Einstieg die Hürde: etwa ein kurzer Benchmark-Termin oder ein begrenzter Pilot.

Das verändert das Gespräch grundlegend: Der Kunde muss keiner fremden Referenz vertrauen, sondern kann den Nutzen im eigenen Werk anhand eigener Zahlen selbst prüfen. Der erste Pilot wird so zur ersten Referenz im neuen Markt. Die Reihenfolge bleibt dabei immer gleich: erst den Nutzen zeigen, dann den Termin vereinbaren.

So sieht das in der Praxis aus

Zwei mittelständische Unternehmen sind diesen Weg in den vergangenen Monaten gegangen. Ein Hersteller elektronischer Komponenten wollte vom reaktiven Warten auf Anfragen zur aktiven Zielkundenansprache wechseln. Ein Technologieanbieter wollte Kommunen als neue Kundengruppe erschließen. Dort sollte zunächst Aufmerksamkeit entstehen; die persönliche Ansprache war für später vorgesehen.

In beiden Fällen begann die Ansprache analog mit einer Postkarte. Die Entscheider der A-Accounts erhielten eine persönlich adressierte Karte mit einem konkreten Nutzenversprechen und einem QR-Code zur eigenen Landingpage. Parallel vernetzten sich die zuständigen Vertriebsmitarbeitenden persönlich und ohne Verkaufsbotschaft mit den Empfängern auf LinkedIn. Wo das Budget reichte, kamen Anzeigen hinzu, die ausschließlich an die Zielunternehmen und ihre Entscheiderrollen ausgespielt wurden.

Bei den Kommunen rief der Vertrieb erst an, wenn mehrere Signale zusammenkamen: ein Besuch auf der Landingpage oder Website sowie eine angenommene Vernetzung auf LinkedIn. So erreichte er Ansprechpersonen, die sich bereits mit dem Thema beschäftigt hatten.

Das Zusammenspiel macht den Unterschied: Beim Anruf ist der Name bereits bekannt, aus dem Kaltanruf wird ein Anschlussgespräch. Selbst ohne digitale Signale hat die Postkarte ihren Zweck erfüllt: Sie liefert einen Gesprächsanlass. Schon die Frage, ob sie angekommen ist, öffnet ein Gespräch leichter als ein klassischer Kaltanruf.

 

[Vereinfachtes Beispiel: Kunde iotec GmbH]

In wenigen Wochen, mit wenigen Kanälen

Ein ABM-Durchlauf braucht keine monatelange Planung. Bewährt hat sich ein Rhythmus von wenigen Wochen. Gemeint ist die Dauer eines einzelnen Takts, nicht die Gesamtdauer der Kampagne, die üblicherweise deutlich länger läuft.

Ein möglicher Takt dauert vier Wochen: In Woche eins werden Kontakte aufgebaut und ein erster Fachbeitrag zum Problem der Zielgruppe veröffentlicht. Woche zwei bietet Mehrwert, etwa einen kurzen Praxisfall per E-Mail. In Woche drei wird der Nutzen mit einer Zahl und einem konkreten Beleg nachgewiesen. Woche vier dient der Signalauswertung; aktive Accounts werden anschließend organisch und unterstützend mit Anzeigen gezielt weiter angesprochen.

Vier Wochen sind ein knappes Beispiel. Die passende Taktlänge hängt von den Signalen und Triggern im Zielmarkt und davon ab, wie schnell sie auftreten. Kommunen mit langen Entscheidungswegen brauchen mehr Geduld als ein Mittelständler, der gerade eine passende Stelle ausschreibt.

Der Vertrieb ruft nur bei Signalen an – meist bei einer Kombination, etwa einer angenommenen Vernetzung und wiederholten Besuchen auf der Landingpage. Ein einzelner Klick reicht nicht. Zwei bis drei abgestimmte Kanäle sind wirksamer als zehn halbherzige.

 

[Grafik: Account-based Marketing über LinkedIn, 4-Wochen-Ablauf]

Marketing und Vertrieb steuern gemeinsam

ABM ist mehr als eine Abfolge von Touchpoints: Es funktioniert nur, wenn Marketing und Vertrieb die Accounts gemeinsam steuern. Für jeden A-Account gibt es eine klar verantwortliche Person, meist im Vertrieb; das Marketing koordiniert die Maßnahmen.

Beide Seiten legen vorab fest, wann ein Account vertriebsreif ist. Ein mögliches Kriterium: Ein Bedarfssignal liegt vor, auf das mindestens zwei Rollen im Unternehmen reagiert haben. Ohne diese Definition streiten sich beide Seiten später über die Qualität der Kontakte.

Ebenso wichtig ist der Rückkanal: Was der Vertrieb in Gesprächen erfährt, fließt in Botschaften, Rollenübersicht und Account-Liste zurück. Ein kurzes Account-Review alle zwei Wochen reicht oft aus. So wird aus der Kampagne ein System, das mit jedem Durchlauf besser wird.

Woran man nach 90 Tagen erkennt, dass es wirkt

Klicks sind bei ABM die falsche Währung; gemessen wird pro Account. Früh zeigen die Zahl der aktiven Rollen je Zielunternehmen und die Zeit vom ersten Signal bis zum ersten Termin, ob die Richtung stimmt. Später zählen Gespräche mit Entscheidern und neue Verkaufschancen, am Ende die Abschlussquote.

Nach 90 Tagen ist kein großer Umsatzsprung zu erwarten. Realistisch sind erste qualifizierte Gespräche und, mit etwas Glück, der erste Pilot. In einem Markt, in dem das Unternehmen zuvor unbekannt war, ist das bereits ein wichtiger Fortschritt.

Fazit

Neue Märkte lassen sich nicht allein mit Reichweite erschließen – erst recht nicht, wenn Käufer ihre Vorauswahl mithilfe von KI treffen. Entscheidend sind eine klare Zielauswahl, ein zum Kundenwert passender Aufwand und ein risikoarmer Einstieg. In den ersten Monaten geht es deshalb nicht um den großen Auftrag, sondern um die erste Referenz. Danach wird jeder weitere Auftrag leichter.